J. Królikowski: Jak wziąć odpowiedzialność za swój rozwój?
Dobre rozpoznanie tego, co rzeczywiście stanowi problem dla mieszkańców, i dostrzeżenie, na czym on polega, umożliwia efektywną alokację zasobów na etapie realizacji działań.
W trakcie kampanii poprzedzającej ostatnie wybory do samorządów terytorialnych (zwłaszcza na poziomie gmin i powiatów) ujawniły się nowe, nieartykułowane dotąd w takim stopniu potrzeby mieszkańców. W coraz większej liczbie miejscowości wybory wygrywali kandydaci, którzy potrafili odnieść się do tych potrzeb w swoich programach (np. nurt „ruchów miejskich”). Staje się jasne, że etap rozwoju lokalnego, w którym kluczowa była podstawowa infrastruktura, mamy za sobą.
Choć nadal potrzebna jest infrastruktura, to jednak innego typu: już nie wodociągi, ale raczej ścieżki rowerowe. Jednocześnie powinna ona być budowana z uwzględnieniem rzeczywistych potrzeb ludzi, z uważnym planowaniem funkcjonalności, słowem – infrastruktura, która służy ludziom.
Wspomniane nowe potrzeby mieszkańców dotyczą czegoś, co w uproszczeniu nazwać można „jakością życia”. Potrzebne są dobra oferta edukacyjna dla wszystkich grup wiekowych, miejsca aktywnego wypoczynku, dostęp do różnych form kultury, możliwość wpływania na decyzje władz lokalnych osobiście i przez internet (np. inicjatywa lokalna czy budżet partycypacyjny), a także coś, co sprawi, że „ludzie będą się do siebie odnosić przyjaźnie” (jak wynika z diagnoz przeprowadzonych przez jedną z bibliotek).
Wydaje się oczywiste, że te potrzeby wymagają nowych form realizacji. O ile można wybrać w przetargu firmę zewnętrzną, która wyremontuje ulicę, to trudno wyobrazić sobie przetarg na zbudowanie kapitału społecznego w gminie czy stworzenie oferty edukacyjnej, z której korzystać będą mieszkańcy. Próby wymyślania bez poznania potrzeb społeczności na przykład różnych form rekreacji i wypoczynku – ignorujących rzeczywistość ekonomiczną i funkcjonalność – mogą skończyć się jak w Słupsku, gdzie aquapark poważnie obciąża lokalny budżet. Jest oczywiste, że potencjał identyfikowania potrzeb mieszkańców, szukania adekwatnych odpowiedzi na te potrzeby oraz podejmowania efektywnych działań musi być w znacznym stopniu wewnętrznym potencjałem wspólnoty. Można sobie wyobrazić, że władze lokalne wynajmują zewnętrznego moderatora, który pomaga przeprowadzić debatę w jakiejś kontrowersyjnej sprawie, ale nie można wynająć kogoś, kto nakłoni mieszkańców do angażowania się w sprawy swojej miejscowości lub gminy.
W jaki sposób zatem realizować nowe potrzeby mieszkańców? Potrzebne jest przeprowadzenie procesu obejmującego: (1) diagnozę prowadzącą do identyfikacji i zrozumienia istoty problemów społecznych; (2) tworzenie rozwiązań tych problemów i (3) ich wspólną realizację. Jaka w tym procesie jest rola władz samorządowych? Moim zdaniem, rola ta mogłaby polegać na:
• Wnoszeniu perspektywy „strategicznego wizjonera”. Dbaniu o to, by mieszkańcy widzieli dłuższą perspektywę rozwojową i interes wspólnoty, by nie zamykali się w partykularyzmach, a także rozumieli długofalowe skutki określonych rozwiązań.
• Wspieraniu procesu przez zapewnienie infrastruktury (miejsca spotkań, uruchomienie narzędzi do konsultacji online itp.) i wnoszenie kompetencji moderacyjnych (np. przez cieszących się zaufaniem mieszkańców bibliotekarek i bibliotekarzy, którzy w ramach prowadzonego przez Fundację Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego i Stowarzyszenie Trenerów Organizacji Pozarządowych projektu „Dobre spotkanie” zdobyli kompetencje facylitacyjne).
• Dostarczaniu zasobów potrzebnych do realizacji wspólnie wybranych rozwiązań zidentyfikowanych problemów społecznych (np. połączenie funduszy instytucji samorządowych z programem dotacyjnym dla lokalnych organizacji pozarządowych, uruchomieniu budżetu partycypacyjnego itp.).
W ten sposób władze lokalne, robiąc niejako „krok w tył”, przeobrażają się z bezpośredniego realizatora wszystkich inicjatyw, w instytucję wspierającą otoczenie – wspierającą aktywność społeczną i przekazującą mieszkańcom część decyzji, a tym samym – odpowiedzialności za realizację wybranych przedsięwzięć. Zwłaszcza że zasoby samorządu są ograniczone: większość urzędów gmin i instytucji samorządowych nie jest przecież – przepraszam za być może daleko idące uproszczenie – centrum innowacyjności, elastyczności działania i skutecznego zarządzania wielosektorowymi partnerstwami (sami próbujemy te ograniczenia przełamywać, tworząc w bibliotekach „strefy innowacji”). Oczywiście taki sposób działania wymaga nowego przywództwa lokalnego: wójtów i burmistrzów, którzy nie boją się dzielić odpowiedzialnością; którzy nie postrzegają aktywnych obywateli jako konkurentów w kolejnych wyborach; którzy przywództwo rozumieją jako wskazywanie wizji, szukanie wspierających ją sojuszników i angażowaniu wszystkich w jej realizację. Potrzeba też liderów integralnych, takich, którzy nie manipulują mieszkańcami, którzy publicznie i w gronie zaufanych osób mówią to samo (choć może innym językiem).
Jak więc taki proces skutecznie realizować? Warto przyjrzeć się odrębnie każdemu z trzech kluczowych etapów – diagnozie, wypracowywaniu rozwiązań i ich wdrażaniu.
Diagnoza. Dobre rozpoznanie tego, co rzeczywiście stanowi problem dla mieszkańców, i dostrzeżenie, na czym on polega, umożliwia efektywną alokację zasobów na etapie realizacji działań. W projektach FRSI uczymy bibliotekarki i bibliotekarzy, a także przedstawicieli lokalnych organizacji pozarządowych prostych metod diagnozy lokalnej, które nie wymagają studiów socjologicznych. Ważne jest, by namysł nad problemami, które wyłaniają się z diagnoz, był racjonalny, oparty na wiedzy, a nie na z góry przyjętych założeniach, stereotypach czy ideologiach (pomocna może być w tym biblioteka z jej zasobami, neutralnością i zaufaniem społecznym).
Pomysły na rozwiązanie problemów. Większość zdiagnozowanych problemów społecznych jest wieloaspektowa. Pomysły na ich rozwiązanie są najlepsze, jeśli w ich generowaniu uczestniczą osoby dysponujące wiedzą i doświadczeniem, reprezentujące różne punkty widzenia, idee, interesy. Niestety lokalnie brakuje zarówno przekonania, że taki grupowy namysł może coś wnieść, jak i miejsc spotkań oraz osób, które mogą kompetentnie przeprowadzić burzę mózgów czy zastosować inną technikę bazującą na kreatywności. W instytucjach publicznych nie ma tradycji spotykania się i wspólnego wymyślania rozwiązań, na przykład w typowym urzędzie gminy pracownicy nie spotykają się, żeby poszukiwać pomysłów na skuteczniejszą promocję oferowanych e-usług. To musi się zmienić. Ludzie muszą uwierzyć w to, że są w stanie być innowacyjni i mogą wypracować rozwiązania problemów, z jakimi borykają się ich społeczności.Mogą też oczywiście korzystać z pomysłów innych, ale zawsze wymagać one będą twórczej adaptacji do lokalnych warunków. Nie ma uniwersalnych rozwiązań, ponieważ nie ma identycznych kontekstów społecznych, w których są stosowane.
Wspólna realizacja wybranych rozwiązań. Naturalną konsekwencją wspólnego poszukiwania pomysłów jest ich wspólna realizacja. Połączone zasoby różnych organizacji i instytucji to większa skuteczność podejmowanych działań, ambitniejsze cele, które można sobie stawiać. Ważny jest też cel edukacyjny. Nie można nauczyć się współpracy inaczej, niż ją praktykując. Doświadczenie wspólnego sukcesu wpływa na zbudowanie silniejszych więzi i większego zaufania. Władze lokalne powinny wspierać współpracę (np. wymagając jej w konkursach na dotacje), a nie podsycać rywalizację. W ramach Programu Rozwoju Bibliotek za pomocą szkoleń i konsultacji wsparliśmy powstanie kilkuset partnerstw z udziałem bibliotek.
Jestem przekonany, że tak funkcjonujące wspólnoty są w stanie wziąć odpowiedzialność za swój rozwój. Jest to możliwe, ponieważ będą pielęgnować dwa zasoby, które zadecydują o rozwoju lokalnym w najbliższych latach: kapitał społeczny i innowacyjność. Rozwój tych zasobów to dla wszystkich wielkie wyzwanie – o ile istnieją standardy budowania infrastruktury, o tyle nie ma prostych sposobów budowania „infrastruktury kulturowo-mentalnej”.Wyzwanie to może być jeszcze większe, jeśli władze różnych szczebli koncentrować się będą na działaniach opartych – w mojej opinii – na fałszywej diagnozie, której istotą jest przekonanie, że rozwój naszego kraju hamuje brak więzi narodowej.
Jacek Królikowski jest prezesem Fundacji Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego.
